En breddeinnføring av teknologi for digitale helsetjenester er en tidkrevende prosess. Det systematiske arbeidet må skje så vel ovenfra som nedenfra, fra mellomledere til ledelsen, og videre til øvrig personell. Her er tips til hva som bør tenkes på for å lykkes med endringsarbeidet.
Digital transformasjon tar tid og krever atferdsendring
Digital transformasjon er forretningssutvikling. Vær forberedt på at det vil ta tid å breddeinnføre ny teknologi i en stor helseorganisasjon. Det står ikke på teknologien i seg selv, men på at det kan ta tid – fra noen måneder til år – å endre atferden. Vær klar over at det er mennesker det handler om, og at de må sette seg inn i en ny måte å arbeide på. Dette kan ikke ordnes på noen dager. Dessuten er vi alle forskjellige, og læringskurven ser ikke lik ut hos oss alle.
Her får du et innblikk i hva som kreves av deg som leder for å få organisasjonen med på lasset.
Teknologitretthet – en stor utfordring
«Åh, nei. Ikke enda en teknologisk løsning jeg må lære! Når skal jeg ha tid til å sette meg inn i dette?». Dette er en vanlig følelse hos personell på alle nivåer som allerede har nok å tenke på fra før av. Sett bort ifra at man opplever at tiden ikke strekker til, finnes det også en rekke bekymringer og fordommer rundt digitale helsetjenester. De siste års negative skriverier om såkalte nettleger har ikke akkurat bidratt til et positivt bilde av digitale videokonsultasjoner, og mange kan ikke forestille seg hvordan nye tekniske løsninger kan gagne dem eller pasientene.
For å ta imot en endring er det viktig å sikre at alle forstår hvorfor endringen må skje, og hvilke mål som skal oppnås. Jo mer åpne dere kan være gjennom hele endringsprosessen, desto bedre. Fokuser gjerne på det positive i første omgang, men vær også tydelig på at det vil innebære en del utfordringer. I en digital transformasjon innen helsetjenesten kan det f.eks. være en fordel å snakke om hvilke forbedringer endringen vil innebære for pasientene, men også de mulighetene som digital teknologi medfører for helsepersonellet, for eksempel et bedre arbeidsmiljø og økt fleksibilitet.
Å gjøre noe nytt innebærer å gjøre mindre av det gamle
For at organisasjonen skal klare endringen, må dere våge å se på hvilke gamle arbeidsoppgaver dere kan begynne å gjøre mindre av. Det er samtidig viktig at dere er lydhøre for at de nye arbeidsmåtene i begynnelsen kan oppleves som en byrde snarere enn noe lystfullt. Ledelsen må imidlertid formidle en tiltro til at de nye arbeidsmåtene i siste instans fører til en positiv endring for så vel pasient som personell.
En del innad i organisasjonen kan muligens reagere negativt siden de ikke føler seg tilstrekkelig teknisk dyktige til å ta i bruk en digital arbeidsmetode. Da er det viktig å påse at personellet får satt av tid til opplæring og testing av systemet, men særlig til å formidle at teknologien bare er et verktøy og en bestanddel i det som det egentlig handler om – endringsledelse, virksomhetsutvikling og atferdsendring. Teknologien er bare en tilretteleggende faktor som skaper forutsetninger for nye måter å arbeide og tilby helsetjenester på.
Inviter til refleksjon rundt følgende spørsmål:
- Hvordan kan endringen bidra til at vi yter helsetjenester på en bedre måte?
- Hvis alle tenker pasientsentrert – hva vil pasienten ha?
Innen helsetjenesten er det en vanlig uro å gi for mye kontroll til pasienten, men i virkeligheten er det ingenting å gi bort siden pasienten har hatt kontrollen fra første begynnelse. Når dere sammen har innsett nytten og verdien som endringen vil bidra til, kan dette dempe motstanden mot den nye teknologien.
Få med sjefene i bedriften
Sjefene i bedriften må forstå at digital transformasjon handler om virksomhetsutvikling og ikke om teknologi. Først når denne innsikten har landet, kan dere diskutere det vesentlige – hvordan virksomheten skal møte utfordringene dere kommer til å stå overfor fremover. Det er også viktig å akseptere at ikke alle alltid er enig. Gi de personene som er mest villige til å komme i gang, riktig mandat i stedet for å tilpasse dere til dem som ikke vil. På samme måte som helsepersonellet må få tid og ressurser, må sjefene i bedriften få det samme.
Og husk – det kommer alltid til å finnes bekymringer. Et tips er å gjøre studiebesøk hos andre som har gjort reisen man selv vil gjøre. I Norge har vi gjerne en tendens til å finne opp hjulet igjen. Forsøk i stedet ikke bare å lese om hva andre har gjort, men også å invitere og lære av dem. Undersøk hva de har gjort, hvilke utfordringer de støtte på langs veien, og hvordan de lyktes, samtidig som dere diskuterer deres egne bekymringer.
Finn ambassadørene i organisasjonen
En nøkkelfaktor for en vellykket breddeinnføring er å skape lokale ambassadører blant personellet. Finn personer som synes at det er morsomt, som er engasjerte og driftige, og som kan ta det videre. Vi tar et mottak med 15 ansatte som eksempel. I personellet finnes det kanskje bare tre personer som mener at endringen føles positiv og spennende. Bruk entusiasmen deres! Dere trenger ikke å bruke tid på å overtale de øvrige tolv personene som er skeptiske eller direkte motvillige. Begynn i stedet med dem som er nysgjerrige på prosessen, og la disse personene bli lokale ambassadører. Og ikke glem å gi dem riktige forutsetninger for å lykkes og å løfte frem fremskrittene!
Også personer som synes at det er vanskelig med ny teknologi, pleier å bli positive hvis de innser hvilke verdier det kan gi pasientene. Vi har sett flere eksempler hvor teknisk uinteressert personell med tiden ble inspiratorer for andre avdelinger. Det handler om å våge å prøve, våge å mislykkes og sette av tid til å lære.
Til syvende og sist pleier det å være de som ikke er kommet i gang som de er de mest misfornøyde med situasjonen. De ser på dem som gikk foran, og lurer på hvorfor de ikke kom i gang tidligere. Så ta det første skrittet. Det er det viktigste.