Ett breddinförande av teknik för digital vård är en tidskrävande process där ett systematiskt arbete måste ske såväl uppifrån som nerifrån; från chefer till verksamhetschefer och vidare till övrig personal. Här delar vi med oss av tips om vad ni kan behöva tänka på för att lyckas med förändringsarbetet.
Digital transformation är verksamhetsutveckling. Var beredd på att det kommer att ta tid att breddinföra ny teknik i en stor vårdorganisation. Det beror knappast på tekniken i sig, utan på att det kan ta tid – allt från några månader till år – att ändra beteenden. Var medveten om att det är människor det handlar om och att de måste sätta sig in i ett nytt sätt att arbeta på. Detta går inte att lösa på några dagar. Dessutom är vi alla olika och vår inlärningskurva ser inte ut på samma sätt.Här får du en inblick i vad som krävs av dig som chef för att få organisationen med på tåget.
Tekniktrötthet – en stor utmaning
“Åh, nej. Inte ännu en teknisk lösning jag måste lära mig! När ska jag ha tid att sätta mig in i det här?”. Detta är en vanlig känsla hos personal på alla nivåer som redan har fullt på sina bord. Förutom att man upplever att tiden inte räcker till finns även en rad farhågor och fördomar kring digital vård. De senaste årens negativa skriverier om s.k. nätläkare har inte direkt bidragit till en positiv bild av digitala vårdbesök och många kan inte föreställa sig hur nya tekniska lösningar kan gynna dem eller patienterna.
För att välkomna en förändring är det viktigt att säkerställa att alla förstår varför förändringen behöver ske och vilka mål som ska uppnås. Ju transparentare ni kan vara genom hela förändringsprocessen, desto bättre. Lägg gärna fokus på det positiva i första hand, men var även tydliga med att det kommer att innebära en del utmaningar. I en digital transformation inom vården kan det t.ex. vara fördelaktigt att prata om vilka förbättringar förändringen kommer att innebära för patienterna, men även de möjligheter som digital teknik medför för personalen, exempelvis en bättre arbetsmiljö och ökad flexibilitet.
Att göra nytt innebär att göra mindre av det gamla
För att organisationen ska mäkta med förändringen, måste ni våga se över vilka gamla arbetsuppgifter ni kan börja göra mindre av. Det är samtidigt viktigt att ni är lyhörda och inkännande för att de nya arbetssätten till en början kan upplevas som en börda snarare än något lustfyllt. Ledningen behöver dock förmedla en tilltro till att de nya arbetssätten i slutändan kommer leda till en positiv förändring för såväl patient som personal.
En del inom organisationen kanske agerar med taggarna utåt då de inte känner sig tillräckligt tekniskt kunniga för att omfamna ett digitalt arbetssätt. Då är det viktigt att se till att personalen får tid avsatt för utbildning och att testa systemet, men framför allt att förmedla att tekniken endast är ett verktyg och en beståndsdel i det som det egentligen handlar om – förändringsledning, verksamhetsutveckling och beteendeförändring. Tekniken är enbart en möjliggörare som skapar förutsättningar för nya sätt att arbeta och erbjuda vård.
Bjud in till reflektion kring följande frågor:
- Hur kan förändringen bidra till att vi utför vård på ett bättre sätt?
- Om vi alla tänker patientcentrerat – vad vill patienten ha?
Inom sjukvården är en vanlig oro att ge för mycket kontroll till patienten, men i själva verket finns det ingenting att ge bort eftersom patienten haft kontrollen från första början. När ni gemensamt landat i nyttan och värdet som förändringen kommer att bidra till, kan detta dämpa motståndet till den nya tekniken.
Få med verksamhetscheferna
Verksamhetscheferna behöver förstå att digital transformation handlar om verksamhetsutveckling och inte om teknik. Först när denna insikt landat kan ni diskutera det väsentliga – hur er verksamhet ska bemöta de utmaningar ni kommer möta framåt. Det är också viktigt att acceptera att alla inte alltid är överens. Ge de personer som är mest villiga att komma igång rätt mandat istället för att anpassa er till de som inte vill. På samma sätt som vårdpersonalen måste få tid och resurser behöver detsamma ges till verksamhetscheferna.
Och kom ihåg – det kommer alltid att finnas farhågor. Ett tips är att göra studiebesök hos andra som har gjort resan man själv vill göra. I Sverige har vi en tendens att gärna uppfinna hjulet igen. Försök istället att inte bara läsa om vad andra har gjort, utan att även bjuda in och lära av dem. Fråga hur de har gjort, vilka utmaningar de stött på längs vägen och hur de lyckats, samtidigt som ni diskuterar era egna farhågor.
Hitta ambassadörerna i organisationen
En nyckelfaktor för ett lyckat breddinförande är att skapa lokala ambassadörer i personalstyrkan. Hitta personer som tycker att det är kul, är engagerade och drivande och som kan ta det vidare. Vi tar en mottagning med 15 anställda som exempel. Av personalstyrkan finns det kanske enbart tre personer som anser att förändringen känns positiv och spännande. Använd deras entusiasm! Ni behöver inte lägga tid på att övertyga resterande tolv personer som är skeptiska eller rent av motvilliga. Börja istället med de som är nyfikna på processen och låt dessa personer bli era lokala ambassadörer. Och glöm inte att ge dem rätt förutsättningar för att lyckas och att lyfta fram deras framgångar!
Även personer som tycker att det är svårt med ny teknik brukar bli positiva om de inser vilka värden som kan skapas för patienterna. Vi har sett flera exempel där tekniskt ointresserad personal med tiden blivit inspiratörer för andra avdelningar. Det handlar om att våga prova, våga misslyckas och tillåtas lägga tid på att lära sig.
I slutändan brukar det vara de som inte kommit igång som är de som är mest missnöjda med situationen. De tittar på de som gick före och undrar varför de inte kom igång tidigare. Så ta det första steget. Det är det viktigaste.
